30-11-09 14:41
Eén van de belangrijkste conclusies uit de DSB affaire is dat de commissarissen de directie onvoldoende tegenspel gaven. Ook veel andere incidenten zijn te wijten aan gebrekkig toezicht, zegt socioloog Ger van Vliet, wiens boek Anders besturen vandaag verschijnt bij Eburon.
‘We hebben een enorme toezichtscrisis. Niet primair bij de officiële instanties, zoals de DNB, Opta of AFM. De echte crisis zit bij de raden van commissarissen. Ook bij DSB gaven de commissarissen onvoldoende tegenspel. Je ziet dat ook te vaak gebeuren bij zorginstellingen, bij woningcorporaties’. Deze uitspraak deed minster Bos in een interview in de Volkskrant van 17 oktober j.l.
De DSB Bank lokte spaarders met een hoge rente (= hoge uitgaven), verstrekte hypotheken tegen een lage rente (= lage inkomsten), en toch werd winst gemaakt door de extreem hoge provisies, die de bank inhield op koopsompolissen en verzekeringen, die de klant/hypotheeknemer werden opgedrongen. Dat laatste onder het motto ‘liegen mag, bedriegen niet’, zoals oud DSB- medewerkers later verklaarden. Hoe is het mogelijk dat commissarissen de dubieuze winststrategie van DSB accepteerden?
In zijn boek Anders besturen zoekt Van Vliet de verklaring in het feit dat commissarissen te vaak een eenzijdig beeld van hun functie hebben. Commissarissen zien het over het algemeen als hun taak de directie te adviseren en zo nodig te bekritiseren bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Zij beseffen echter niet voldoende (of ontkennen zelfs) dat een commissaris ook maatschappelijke belangen en klantbelangen moet meewegen bij de beoordeling van het beleid. Die visie, de zogenaamde stakeholdersbenadering, staat centraal in het boek.
De stakeholdersbenadering
In een stakeholdersbenadering moet een commissaris oog hebben voor alle belangen die in het spel zijn. Hij bewaakt een goede afweging tussen organisatiebelangen en maatschappelijke belangen van een onderneming. De commissaris krijgt daarmee de functie van evenwichtsorgaan van de onderneming.
Volgens van Vliet zouden commissarissen bij een dergelijke taakopvatting veel sterker bezwaar hebben aangetekend tegen de wijze waarop de klanten van DSB werden misleid.
Hij adviseert daarom commissarissen voor hun organisatie te onderzoeken met welke maatschappelijke en organisatorische belangen zij rekening moeten houden en die te hanteren als toetsingscriteria voor de beoordeling van het beleid.
Samenwerken
Van Vliet beschrijft in zijn boek de diverse soorten samenwerking tussen commissarissen en bestuurders, die hij in de praktijk is tegengekomen. In het geval van de DSB behoorde de relatie Scheringa-de Grave tot het type waarbij de bestuurder een sterke persoonlijkheid is, die niet openstaat voor kritiek op zijn beleid. Ook al is de commissaris een capabele en kritische persoonlijkheid, zijn kritiek zal geen gehoor vinden.
Wanneer een sterke commissaris constateert dat de bestuurder niet naar hem luistert, geeft hij er na enige tijd de brui aan. Hij vertrekt. Het is dan niet relevant of hij uit zichzelf vertrekt of dat de bestuurder hem ontslaat; de samenwerking wordt verbroken en de bestuurder heeft vrij spel door het wegvallen van zijn kritische tegenspeler. Dat pakte bij de DSB rampzalig uit.
Van Vliet stelt daarom een ander, duurzaam model voor om de samenwerking tussen commissaris en bestuurder te verbeteren. Dat is het model waarbij een sterke, capabele bestuurder, luistert naar zijn kritische, capabele commissarissen, die de bestuurder hun opvattingen niet dwingend opleggen, maar hem - op een volhardende manier - trachten te overtuigen met argumenten. In dit model zijn commissarissen en bestuurders gelijkwaardig.
De auteur bepleit dat commissarissen en toezichthouders hun samenwerking met de bestuurder kritisch gaan evalueren. Zij zullen de vaardigheid moeten gaan ontwikkelen om de bestuurder effectief te beïnvloeden, zonder daarbij autoritair te worden. Die sociale vaardigheid is een nieuwe eis voor commissarissen.
Dr G.E. van Vliet, Anders besturen. Een sociocratische visie op de functie van commissaris en toezichthouder, Eburon, Delft, 2009.
